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Aug 12, 2023

運送会社を変革する方法

La maggior parte delle aziende del sottosettore marittimo ha registrato profitti negli ultimi anni.

ほとんどの海運サブセクターのプレーヤーここ数年間は利益を上げてきました。 しかし、業界は複雑で急速に変化する環境に直面しています。 不況の脅威、地政学的変動、乗組員不足、運航コストの高騰、貨物需要の変動といったマクロ的な不確実性は、運航のあらゆる側面に影響を与えます。 さらに、対処しなければならない環境規制が増加しており、脱炭素化の道筋に関しては多くの不確実性があります。

重要なことに、海運業界は、迅速な意思決定、業務効率とコスト効率、パフォーマンスの向上を実現する重要な要素であるデジタル化において遅れをとっています。 この記事では、海運会社がこのような不安定な状況を乗り切るのに役立つ変革フレームワークを紹介します。 特に、データと分析を活用して競争上の優位性を獲得し、価値を引き出す方法を検討します。

近年、ほとんどの海運部門にとって好景気の時期であり、一部の海運部門、特にコンテナ部門では前例のない成長を遂げています。 まず、米国からの輸入が好調でコンテナ部門の需要が旺盛であることが挙げられる。 ウクライナ侵攻とその後の制裁も影響を及ぼし、ルートの変更が余儀なくされ、その結果、ばら積み貨物やタンカー輸送のトンマイル数が増加しました。

この需要の急増は、（輸送量の増加による）港湾の混雑と、パンデミックに関連したサプライチェーン全体の労働力とトラック輸送の混乱により、供給が事実上減少したときに起こりました。 需要が供給を頻繁に上回るため、多くの船舶の種類やサイズで輸送料金が上昇しました。

しかし、こうした状況は変化しており、現在の見通しは不安定です。 私たちは業界の新たなダウンサイクルの始まりを目の当たりにしているのかもしれません。

この困難な気候は複数の要因の産物です。 インフレが上昇しており、消費財の需要が減少している。 その需要もまた、ロックダウンブームを支えた物理的な商品からサービスへと戻ってきている。

欧州の地政学的な混乱により、トンマイルは貨物の流れの構造変化の影響を受けており、いつ正常化するのか、また新たな常態がどのようになるのかについては不確実性が高い。 一方、中国の建設業の減速により、鉄鉱石輸送の需要が減少している。1中国国家統計局、2022年8月31日。タンカー貿易は依然として堅調だが、ロシアとウクライナの動向がこれらの流れに影響を与える可能性がある。

欧州の労働力プールの混乱とアジアの労働力不足の影響を受け、熟練した乗組員の調達はポストコロナ時代においても引き続き重要な課題となっている。 ロシアとウクライナは船員の供給国トップ 5 のうちの 2 つであり、これらの国からの船員調達の困難により、既存の熟練船員不足がさらに悪化しています。2「船員労働力レポート: 2021 年の船員の世界的な需要と供給」BIMCO および International海運会議所、2021 年 7 月。

海運業は国際海事機関 (IMO) の CO2 排出削減目標を達成する軌道に乗っておらず、業界は脱炭素化への継続的な圧力にさらされています。3「カーボンゼロに向けて航行していますか? 海運の気候への影響を評価しています」とマースク・マッキニー・モラー氏は述べています。 Center for Zero Carbon Shipping、2021 年 10 月。これらの目標を達成するには、船隊と燃料の両方をカバーするポートフォリオが必要であり、海運会社は経済的に合理的な組み合わせでどれを採用するかを検討する必要があります。 改善がなければ、多くの船舶は 2030 年までに CII (炭素強度指標) に準拠できなくなるでしょう。具体的な経路は依然として不確実で高価であり、船主は改修、新しい船舶の購入、グリーン燃料バンカリング供給の確保に関して難しい選択に直面しています。

この予測不可能な背景に対して、タンカー、バルカー、コンテナのセグメントでは、異なる基本シナリオが展開される可能性が高いと思われます (図表 1)。

石油タンカー：地政学的力学により原油価格が高騰する中、タンカーに対する短期的な需要は引き続き堅調に推移すると予想されます。 ただし、石油需要は電気自動車の普及速度に大きく依存するため、石油消費量は 2024 年から 2027 年の間にピークに達すると予測されています (図表 2)。 バイオ燃料と合成燃料の両方の成長により、原油の必要性がさらに減少する可能性があり、その結果、超大型原油輸送船（VLCC）の需要が減少することになります。この予想は、この業界の小規模な注文書にすでに反映されています。

ばら積み貨物船：短期的には、この部門は石炭需要の急増によって支えられるだろう（欧州のロシア産ガス離れと穀物の航海の長期化が原因で、どちらもウクライナの輸出の混乱に起因する）。

しかし、規制や財政上の圧力が高まるにつれ、需要は減少すると予想されます。 石炭火力発電を段階的に廃止するという国の公約、炭素価格の上昇（2050年までにトン当たり100ドルから200ドルへ）、地域の大気汚染への懸念、再生可能エネルギーと天然ガスの有利な経済状況により、長期的にはかなりの下押し圧力がかかっている。石炭の消費。 脱炭素化が加速するシナリオでは、石炭需要は現在のレベルから 60% 減少し、2050 年までに 30 億 9,500 万トンに達すると予想されます。4 Global Energy Perspective 2022 の洞察に基づくマッキンゼーの分析。

不定期船の新規注文件数は少ないが、これは将来の成長率の低下が予想されているためであり、これが用船料金の健全化につながる可能性がある。

コンテナ: このセグメントにおける前例のない収益性のピークは、需要の急増と短期的な港湾混雑(労働力不足と業務中断による)によってもたらされています。 しかし、混雑は緩和され、需要は正常化しつつあります。 需要と供給のバランスが戻るにつれ、価格はパンデミック前の水準に落ち着き始めています。 現在、オーダーブックはアクティブなフリートの 25% を占めており、このセグメントに対する業界の信頼の表れです。

船主は、特に最近の脱炭素化の責務に関して、あらゆる分野で岐路に立たされています。 持続可能性の新時代に向けて船舶を準備するには、今後 10 ～ 20 年間の資本支出の配分 (新造と改修の両方) について重要な決定を下す必要があります。

どの技術や燃料が成熟して支配的になるかが明確ではないため、多くの船主は資本を投入する前に様子を見ることを選択している。 しかし、ダウンサイクルが近い将来、運送業者は今すぐ回復力に投資することが賢明でしょう。 多くの海運会社は現金を蓄えており、賢明に使えば不安定性から身を守り、成功に向けて備えることができるだろう。 今こそ、来るべきサイクルに向けて変革するときです。

私たちは、戦略、商業的卓越性、船舶コストの最適化という 3 つの柱に基づいた変革の枠組みを提案します (図表 3)。 これは、デジタルと分析だけでなく、目的に合った組織セットアップ、ガバナンス、機能によって実現できる可能性があります。

戦略的な考慮事項には、船舶のセグメントとサイズ、所有権モデル、対象となる顧客または用船者のセグメントの選択が含まれます。 船主は、ターミナルや内陸物流など、サプライチェーンの隣接ステップへの拡大も検討するかもしれません。 社内に船舶管理機能を持つ運航会社は、ベアボートチャーターで船舶を運航するか、長期チャーターで乗組員とともに運航する船舶に船舶管理サービスを提供することで、信頼性とサービス提供を強化できます。

海運会社はデータと分析を活用して、船隊構成に関する意思決定を改善できます。 たとえば、これらの技術では、貨物需要と船舶容量の見通しを組み合わせることで、特定の船舶セグメントの需要と供給の不均衡を特定できます。

これにより、中期的にどの血管セグメントとサイズが優先されるかが明らかになります。 ドライバルクモデリングは、主に小型船舶クラス（スープラマックスおよびハンディサイズ）で輸送される商品の需要が継続的に増加し、供給を上回る可能性が高いと予測しています。 一方で、鉄鉱石と石炭の需要が予想通りに縮小すると、より大型の船級（ケープサイズやパナマックスなど）の需要供給比は低下します（図表4）。

船主は、船舶の配備、プールの提携、定期用船の入出港、および船舶の自然なロングポジションを活用するための先物貨物契約（FFA）取引の導入によるヘッジに関するデータに基づいた決定により、収益の向上を図ることができます。 オペレーターも同様に、データを使用して貨物の予約やトン数の定期用船に関する決定を支援できます。

たとえば、データと分析ツールを使用して、フロントホールとバックホールの貨物の流れの進化に基づいてフリートの配置を最適化し、料金/返品の変動性と短期市場のダイナミクスの要因を分析できます。

ハイパーローカル データ (天気、風、潮流、波) と、港の交通状況、混雑、ターミナルの活動、その他の接近する船舶のリアルタイム ビューを組み合わせて、ルート、燃料消費量、港の所要時間を最適化するために導入できます。船舶の遅延とジャストインタイムの到着を管理します。

データを収集して分析し、意思決定に情報を提供するデジタル アプリケーションを構築することで、コスト最適化の手段を有効にすることができます。 デジタル ツールは、傾向を特定し、乗組員の支出と全体的な調達範囲 (予備品、倉庫、備品) を最適化し、修理、メンテナンス、港、乾ドック、燃料補給のコストを合理化するのに役立ちます。

お客様の経験から、さまざまな手段を利用して配送の特定の分野でコストパフォーマンスを向上できることがわかっています。

乗組員: 船主は分析ツールを活用して、適切な人材を特定し、船と陸の通信を改善し、安全性と品質保証の手順を刷新することができます。 データ ツールは、乗組員の報酬、乗組員の数、国籍構成、医療請求と福利厚生、旅行のスケジュール、訓練、採用などの要素の最適化に役立つ可能性があります。

調達: 支出インテリジェンス ダッシュボードは、リアルタイムの洞察と透明性を提供できます。 さらに、デジタルツールは調達プロセスを標準化し、サプライヤー固有の戦略を定義し、購入を統合し、計画外の出費を削減する可能性があります。

手動プロセスに依存している運送会社は、サプライヤー、場所、さらには製品やサービスの種類ごとに支出を追跡するのに苦労することがよくあります。 これにより、スペアパーツなどの購入に関する包括的な計画が欠如する可能性があります。 サプライヤーを体系的に選択することができず、企業はボリュームディスカウントや配送プールの節約を逃します。 また、緊急の調達や修理により、より高い運営費が発生する可能性があります。

このような企業は、デジタル ダッシュボードを提供するテクノロジーに投資する可能性があります。 ここでは、主要な指標にわたるリアルタイムの洞察と分析に簡単にアクセスできます。 支出の詳細はタイプ、カテゴリ、または組織ごとに並べ替えることができ、特定の詳細エリアをクリックすると詳細がすぐに利用できるようになります (図表 5)。

ドライドッキング: ドライドッキングプロセスを最適化し、完全な透明性を確保するためのデジタルソリューションが利用可能になりました。 これらは、プロセスの標準化、サプライヤーとのより大きな交渉力の獲得、タイミングと場所の最適化、規模と相乗効果によるメリットを得る船舶のプール、およびベンダープールの増加に役立ちます。

バンカリング: デジタル技術は、船舶のアップグレードの実装、最適なバンカリング場所の発見、より良いバンカリング入札の取得、ヘッジ戦略の実行、ベンダー契約のレビューに使用できます。

最適化された船舶の実行とパフォーマンス管理メカニズムにより、消費量を削減できます。 たとえば、ある運送事業者は、さまざまな燃料消費量の最適化を検討していました。 しかし、燃料と排出ガスのデータは不足していた。 船長の航海の決定についても透明性が欠如しており、船長の業績の比較も行われていなかった。 解決策は、船舶と中央 IT の間に新しいデータ インターフェイスを設置することでした。 これにより、速度、スリップ、トリム、燃料の種類などの主要なレバーに関する透明性が生まれ、ルート マッピングと燃料の種類の使用に自動識別システム (AIS) と気象データが活用されました。 ダッシュボードは、主要な指標を艦隊の運用と船長に報告するために開発されました (図表 6)。

これらの開発により、燃料支出が 1% 減少しました (船舶および航海の総コストの 50% に相当するベース)。 もう 1 つのプラスの影響は、このシステムが船長間の健全な競争を生み出し、航海のパフォーマンスを向上させたことです。

新造船: 設計の選択ごとに総所有コストを考慮し、船舶の取得に設計から価値へのアプローチを適用することで、大きな効果を達成できます。 たとえば、造船所や部品サプライヤーとの共同設計段階で、運用の信頼性や運用コストの予測を最適化できます。

これらの変革レバーの多くは、海運、特に不定期船セグメントにおける比較的新しい分野であるデジタル化を高度に利用することによって実現されています。 それを見越して、デジタルアプリケーションに重点を置いた海運スタートアップへの投資は最近急増しており、過去 2 年間でほぼ 30 億ドルに達しています。5「Sign はアテネでの 1,000 人の参加者イベントでテクノロジー主導の未来のビジョンを発表」The Signal Group、6 月 10 日、2022。船主はビジネスのあらゆる側面でこれらの発展を活用できますが、そのためにはデジタル チームと能力を構築するための協調的な取り組みが必要です。

このような変革の取り組みを行った企業では、EBITDA が大幅に改善されており、ランレートベースで 10 ～ 20% 増加しています。 また、彼らは事業の将来性を確保し、脱炭素化計画を強化し回復力を構築し、結果として株主価値を高めています。

提案されている 3 本柱の変革フレームワークは、万能のソリューションではありません。 これは企業全体の包括的な変革のすべての要素を網羅していますが、企業はニーズ、状況、デジタル化の取り組みのどの段階にあるかに応じて、異なる柱や分野に焦点を当てる場合があります。

船主は、変革を開始するために、すべての柱と実現要因にまたがる 3 段階の計画を検討することができます。

フェーズ 1: 診断: 開始点を定義し、機会を捉えます。 市場、企業、同業者グループに関するデータを収集します。 これには、船舶の配備、航路別の返品、コストの内訳が含まれる場合があります。 この情報を分析してベースラインを定義し、改善の可能性と機会スペースを特定します。

たとえば、20 隻を超えるドライバルク船の所有者は、業界のベンチマークを適用して、すべての運用サブカテゴリにわたる姉妹船間の内部比較を実行しました。 これにより、調達関連カテゴリ (予備品、保管品、潤滑油など) の大きな変動が特定され、コストベースが業界平均より 15% 高く、その他はすべて同じであることが明らかになりました。

フェーズ 2: ソリューション設計: 影響をもたらす主要な手段を定義し、それぞれについて詳細な計画を作成し、最初のコンセプトを設計して、迅速な成功を実現します。 たとえば、需要と供給の不均衡を考慮して、フリートの配備を最適化するためのツールを構築します。

同じドライバルク船の所有者は、分析を適用して支出キューブを作成し、調達機会を定義し、各支出カテゴリでのベンダー選択と交渉のための明確な戦略を作成しました。 カテゴリごとの全体的な支出の可視化から始まったこのアプローチは、少数のプロバイダーに焦点を当て、平均 7% のコスト削減を達成するのに役立ちました。

フェーズ 3: 実装: 作成した計画を実行します。 診断段階で特定された可能性への進捗を評価するためのモニタリングメカニズムを導入します。 転用にフラグを立てて、是正措置が講じられるようにします。 長期的に持続可能な効果を確保するための能力開発に重点を置きます。

節約額を追跡し効果を維持するために、船舶所有者は内部パフォーマンス監視チームを立ち上げ、さまざまなカテゴリにわたる支出と消費量を追跡する分析ツールを備えました。 また、ベスト プラクティスを共有するためにフリート チーム間で毎週のスタンドアップを実施し、フリート マネージャーに特定の KPI に関する月次レポートを実施しました。

出荷はサイクルのピークから外れる可能性があります。 賢い企業は今、キャッシュを活用して変革に投資し、次のサイクルに向けた回復力を高めています。 この変革の多くには、デジタル機能のアップグレードが必要です。 これが正しく実行されれば、商業的およびコスト上の意思決定をサポートする優れたインテリジェンスを備えた最新のデータ主導型企業の出現が可能になります。

スティーブ・サクソンマッキンゼーの深セン事務所のパートナーです。ベンジャミン・ウェーバーシュトゥットガルト オフィスのアソシエイト パートナーです。喬謝北京事務所のパートナーであり、アポストロス・ザンペラスアテネオフィスのアソシエイトパートナーです。

著者らは、この記事への貢献について、マッキンゼーのロンドン事務所のエンゲージメントマネージャーであるエドゥアルド・ケイロス氏と、マッキンゼーの上級顧問でパシフィック・ベーシンの元テクニカル・ディレクターであるジェイ・K・ピライ氏に感謝の意を表します。